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如何创造你在员工中的“心理形象”?

卓越的领导人,尤其是大型组织的领导人,不是真实的人,而是一种心理形象(mental image)。
 

如何创造你在员工中的“心理形象”?

  对高阶主管团队和“长”字辈主管的助理来说,那些领导人可能是有血有肉的人,但对于在外围的人,包括从营运部门到事业单位的人来说,他们是想像构成的人物。员工根据那些往来的电子邮件、推文(tweet)、演讲和影片,以及四处汇集来的种种事迹片段,创造出领导人似乎是什么样子的图像。

  公司假定(或只是希望),人们会以某种方式从领导人的这些心理形象得到启发。但员工会对领导人品头论足,他们若是发觉领导人有缺点,那个缺点可能就会轻易破坏领导人的心理形象。不过,打造虚构图像的心理过程很复杂,某些弱点可能被解读为优点,使那个形象具有真实的光环。了解这个过程,对于希望激励和启发部属的领导人是有利的。

  我们的研究显示,有四条规则支配着人们如何创造和回应他们心目中虚构的领导人:

  规则1:员工倾向于以貌取人。这么说,倒不是我们在贬抑员工,因为大家都会以貌取人。人们乐于根据极少量讯息,来评估领导人的能力与魅力。其实,他们宁可只有少量讯息,因为那比较容易消化。

  规则2:员工寻找少数几个具体问题的答案。比如,这位领导是否关心我个人?是否有高标准?是否提供吸引人的未来愿景?是否以我能产生共鸣的方式,来展现具有人情味的那一面?

  规则3:人们比较喜欢以故事的形式,来呈现这些问题的答案,然后用那些故事来创造领导人的心理形象。这个形象帮助人们决定是否相信及追随那位领导人。

  规则4:评估那些故事时,人们会注意他们认为值得信赖的故事,忽视其他的故事。评估可信度时,人们通过未事先安排的和非正式的管道,寻找意外的坦率时刻,以及无偏见第三方的叙述。计划安排好的正式互动,不能提供这种坦率时刻。随着值得信赖的故事一再流传,那些故事变得非常重要,影响到整个组织的人。

  我们在访谈员工时,发现了这些规则的许多例子。中国制造商海尔的一位员工告诉我们,CEO张瑞敏有一次发现刚从生产线下来的电器有轻微凹痕与刮伤,于是关闭生产线。他指示员工拿出铁锤,不是要修复缺陷,而是敲碎那些不完美的产品。那些员工大为震惊,迅速告诉其他同事这个故事。这个小故事很短,回答了有关是否设定高标准的问题,经过口耳相传而让它很有可信度。

  另一个例子是,微软公司一名员工的幼子罹患白血病,孩子达到终身医疗保险上限后,那位员工发了一封电子件给当时担任CEO的比尔·盖茨。这名员工被请到盖茨的办公室,看着盖茨打电话给那家保险公司的CEO,把他从会议中叫出来,并“严厉斥责那位CEO”,一位微软经理人这样告诉我们。那个员工离开盖茨办公室时,他的儿子有了保险。同样地,这个故事很短,说明了那位领导人如何对待员工,而且故事很有戏剧性。

  我们分析了员工形成心理形象的过程,并向领导人说明分析结果,他们听了之后往往会问我们,如何能够影响这个过程。他们希望确保员工心目中的CEO化身是仁慈且鼓舞人心的,而非负面且令人沮丧的。

  这个过程的某些部分原本就是无法控制的,一旦你尝试刻意安排一些事件,来为员工创造一些好处,你就偏离了方向,变成刻意设计操纵一些事情。但领导人的确可以选择做一些事,来回答员工脑中常在想的四个问题:领导人是否关心他们,是否有高标准,是否提供吸引人的愿景,是否有“人味”。让我们逐一来检视。

  关怀

  领导人的一项重要职责,就是了解组织中有哪些人正处于艰难时期,并设法帮助那些员工。亲手写张纸条给因病请假的员工,或当面感谢在特别关键时期加班赶工的员工,这些都有助于表达你的关切。

  寻找机会了解员工并表达关切,低调地表达你的关切,不要把重点放在这种行动终将如何使你受益。

  标准

  员工的确希望独立自主,但大多数员工希望独立作业能够达到高标准。这些标准来自领导人。低标准导致低投入程度,即使最能自我激励的员工也是如此;高标准则令人充满活力。如果要有效利用高标准,就得仔细选择哪些领域要采用高标准。标准必须一致,但过度严苛的一致性会适得其反,因为你如果要求绩效的每一个面向都要完美,就会给人专横且吹毛求疵的印象。我们在访谈中发现,能创造故事、效能最高的领导人,是因一、两件事情而知名,例如总是为会议做好准备,坚持产品品质,或支持卓越的客户服务。无论标准是什么,领导人会一贯坚守那个标准,并要求别人也达到那个标准。

  当你坚持实施你的标准时,最好的做法是公开表扬,而教导训诫则应私下进行。公开谴责常常会产生反效果,原因可能是员工会同情被谴责的人,或是领导人未充分了解情况,就急着先骂人。你不会想要有这种故事在公司内流传。如果你真的要公开谴责,就避免让它看起来像是针对个人。

  愿景

  要创造可显示你很有远见的故事,并不容易。我们发现,那类故事通常是关于过去的故事,却能让别人相信未来你会很有远见。关于公司如何起步的扣人心弦的故事,可达到这个目的。我们访谈的一些星巴克员工告诉我们,创办人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)著名的“顿悟”时刻,发生在意大利一家咖啡店。网飞公司(Netflix)的一位员工讲述了里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)因租借录影带被罚滞纳金而恼火的故事。有时候,有关公司源起的故事,讲述的是CEO来到这家公司的历程。YouTube的CEO苏姗·沃西基(Susan Wojcicki)谈到了她年少时的创业实验,后来她将车库租给谷歌的创办人,并成为谷歌的早期员工之一,最终她促使谷歌做出了很划算的策略决定(例如收购YouTube)。

  但要记住,要获得最大效果,这类故事必须透过非正式管道来分享和呈现。领导人自己拍的“我的愿景”影片,不是创造正面心理形象的最好方式。

  人性

  这让你看起来容易相处,如此一来,别人才可能认同你,并和你建立亲近的关系。如果你是企业界坚持以成功为导向的那种领导人,请记住,失败、挫折甚至弱点,都可作为故事的核心,用来传达你人性的那一面。

  我们在研究过程中听到的一些故事,内容是有关高阶主管身体有残疾、生病和反覆遭到拒绝或挫败,这些挑战让员工把他们当成一般人来看待。一名员工告诉我们,他们公司的执行合伙人有个怪癖,会不合时宜地发笑。有一次,这位合伙人在一位重要客户在场的会议上发笑,最后不得不退出那场会议。从员工讲述这个故事的方式,我们可以清楚看出,这个“问题”让那位合伙人受到员工喜爱。

  人性的另一面,是要传达出:你并没有比其他任何人更好。巴塔哥尼亚公司(Patagonia)创办人伊凡·修纳德(Yvon Chouinard)在总部时,必定和员工一起吃午餐,而且在公司的自助餐厅用餐一定会付钱。这些午餐故事在公司流传,这些简单的行为传达清楚的讯息:他也是平凡人,遵守规定,就像其他员工一样。

  正如我们先前指出的,要让你的故事流传,最佳方式是透过**人,也就是在和你互动时受到激励和启发的员工,他们会把这些互动的故事传遍整个公司。这些人增强了你的关切事项、标准、愿景和人性面。

  但即使你缺乏**人,也请放心,只要你继续做正确的事,人们终究会注意到,并传播有关你的正面故事。这些故事将形成一支心理形象的大军,动员人们实现你的目标。





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